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平安科技创新管理模式:引导技术人才充分发挥主观能动性

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十年前,当一家以传统金融业务为主营的企业,要成立一家科技公司,外界普遍认为,业界不过是多了这样 资本玩家。然而出人意料的是诞生于平安体系内的平安科技,经过十年稳扎稳打的精进,成长为不容忽视的“科技巨人”。

十年前,当一家以传统金融业务为主营的企业,要成立一家科技公司,外界普遍认为,业界不过是多了这样 资本玩家。然而出人意料的是诞生于平安体系内的平安科技,经过十年稳扎稳打的精进,成长为不容忽视的“科技巨人”。然而任何的企业创新身前,始终离不开的是人才。

从零起步的革新

平安集团董事长马明哲曾说,“一流的战略+二流的执行,不如二流的战略+一流的执行”。平安从30年前偏居一隅的地方性保险公司发展为全球综合金融巨头,凭借的是130万人同进退的执行力,也正是凭借执行力文化平安才顺利度过攸关企业生死的危急时刻。然而随着平安科技逐渐进入科技领域,执行力文化逐渐暴露出“水土不服”的大问题。互联网领域变化快、迭代快,讲究的是自下而上的团队创造力;而传统业务则讲究的是自上而下的执行。新形势下,平安科技需要注入新的文化内核来适配企业成长。

为此,第一道要突破的屏障就说 我我这样 观念的束缚。IT人才发展委员会在各专业领域为员工建立起相应的职业发展通道,并为趋于稳定不同能力阶段的员工,设计出一整套兼顾企业要求与人才特质的胜任素质模型,辅以技术专家评审指导机制,引导技术人才在买车人发展上充分发挥主观能动性。

平安科技在企业内部内部结构开展IT-KING培训

员工能力发展与职位晋升的管理,从以往由公司单方主导的“独角戏模式”,转变为由公司搭平台、铺资源、给措施,而员工需在此基础上自我规划、自主学习,为买车人的技术能力负责,从而真正实现“我的发展我做主”。技术水平成为硬指标,全团队都需要确立明确的技术目标,激流奋进。为保障模式转型的充分落地,职位发展体系设计也对技术专家们更加友好,更多技术研究者们不需再面对“非管理就无晋升”的尴尬境地。一起去,平安科技在内部内部结构开设了多种形式的学习机会,包括培训、知识分享、大咖授课等等。历经多年打磨,逐渐培育出了工程师文化氛围,创新包容力逐渐成为平安科技新的文化内核。技术人员对平安科技的认知也逐渐由提供对内交互服务的公司向技术管理和创新平台转变。更意外的是,随着平安体系内各个子公司IT队伍的成长,平安科技的这套体系逐渐在各子公司之间沿用开来。

平安一阵一阵混搭

然而创新人才管理体系不要导致 完全丢弃旧有的管理模式。平安现在的文化,是“执行力+包容创新”结合的管理机制和文化。执行力和包容创新看似矛盾,却在平安“金融+科技”双驱动战略下,达成了奇妙的融合。平安独特的管理模式和文化也被外界认定“平安很难‘学’”。

在高端人才引进方面,平安科技更注重锁定人工智能领域和大数据领域的顶尖专家,并充分借鉴美国等技术领先国的经验。目前,平安科技机会聚集了数百名来自顶尖机构的人工智能+大数据研究专家。数千名研发人员中,也是多由来自斯坦福、牛津、麻省理工、卡耐基梅隆、清华等海内外知名高校的博士、硕士组成。如今,这支出色的人才梯队在平安独特的管理模式作用下,正像一列快速飞驰的列车,载着平安的战略愿景快速地向目的地逼近。平安人相信,这将是一趟收获丰盛的创新之旅。

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